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<正> 因为这期封面文章做价值管理的话题,所以不自觉地,我会引入 EVA 的角度来考量自我价值的实现与公司价值的实现:假设,将现在我投入的所有时间、精力等资本全部投入到另外的事情上,我所取得的成就会是更大些呢,还是更小?假设,将现在给予我们业务的全部资源投入在其他地方,那么产生的利润率是小还是大?我患有恐高症。即使在旁人看来很平常的高度,在我眼中也满是危险。我从来不大能理解极限运动的参与者,不理解挑战自身极限的意义所在;直到这一天,国家登山队队长王勇峰坦率地说,"登山者总认为危险是别人的,和自己无关。如果有人告诉我说‘去挑战世界最高峰吧,但有可能你会失去一只胳膊’,我也不会去,无论给予我多大的荣誉";直到他说,"人的注意力集中的时间是有限的。我想象不出,还有什么事情能让我像每一次登顶一样百分之百地投入"。在登山
<正> 日前,惠普推出全新"安捷~打印"技术,帮助企业改善打印成像环境,进一步巩固了其在企业级打印领域的领导地位。根据国际数据集团(IDC)的调研,在除日本以外的亚太区,2006年惠普(HP)在大型商务/企业市场里,激光数码多功能一体机占据了34%的单位出货量市场份额,继续保持市场第一的位置。从技术变革到市场变革用新的技术拓展新的市场,是领先者保持领先的秘诀。惠普安捷~打印技术的出现,印证了这一市场规律,成为惠普拓展其打印成像领域优势的新利器。安捷~打印将喷墨和激光的优势融合到一款设备中,重新定义了商业打印市场。"在惠普(HP)数码多功能一体机占据行业领导地位的基础之上,惠普(HP)通过采用全新的‘安捷~打印’技术的
<正> 中国经济与企业发展系列论坛即将召开今年5月20日同济大学,将迎来百岁华诞。为庆祝这一盛事,同济大学和商界校友将开启主题为"中国经济与企业发展"的系列讲座,以更好构建学校与业界对话的平台。讲座的主题分别为:中国建筑企业国际化的思考;汽车产业的发展和中国经济;民营企业的成长与蜕变;可持续发展与能源危机等。清华经管学院通过 AACSB 认证清华经管学院正式通过国际商学院联合会(AACSB)认证,成为中国内地首
<正> 如何改变员工的行为方式——管理的核心是人的管理,当面对执行不力的员工、效率低下的团队,实施变革的领导者必须要从人的改变开始。本期全球速览从员工考核、培训和文化改造等方面教你如何改变人们的行为方式。
<正> 维亚康姆和哥伦比亚广播公司(CBS)从谷歌(Google)的 YouTube网站中撤销发布视频。近日,美国电影艺术与科学学会也要求从YouTube 上撤下部分奥斯卡颁奖视频。谷歌广播广告及印刷广告的销售工作进行得不尽如人意。问题何在?简单说来,是因为传统媒体环境太过复杂。虽然谷歌资源丰富,能与众多媒体公司建立重大合作,但同时它还要应对很多棘手情况,包括合作者在意的知识产权问题、广告模式冲突问题等。与类似 CBS 这样的电视网络公司签订合作协议仅是第一步,而如何与之进行整体合作则是另一回事。
前面有"虎"——阿迪达斯和耐克,后面有"狼"——安踏等本土其他品牌。李宁公司就像一个三明治夹层被夹在中间。该如何摆脱这种前后夹击的尴尬境地?
魔术是一种理解人类行为和设想的艺术。观众们通常会因为一些固有的思维定势和先人为主的假设而不自觉地成为魔术的一部分。伟大的魔术师很了解这一点,并会在表演时引导人们跟随(或加深)这种定势,从而远离戏法的真实秘密。这样的"误导"在商业活动中也同样存在。在商业的"舞台"上,人们也时常盲目地跟随着固有定势(或假设),以为地是天经地义的,其实是陷入了一连串误导自己的概念中。
<正> 欧洲第一高峰白朗峰山脚古城沙慕尼(Chamonix),成为了万宝龙珠宝钻饰系列(Montblanc Diamond Jewellery Collection)隆重登场的舞台。2007年2月2日万宝龙于沙慕尼举行盛大的"明星之夜"晚会,正式宣告万宝龙首度进军高级珠宝领域。万宝龙为此特别建造一座辉煌的冰宫,让来自各地的国际名人嘉宾欣赏由国际名模们 Show 的名贵钻饰。这是万宝龙进入第二个百年后的第一场大型活动,也宣告着万宝龙新的产品策略——从笔到手表再到珠宝——女性消费群体将是万宝龙下一个百年的重要战场。我们看得见的,是台上 Show 名贵钻饰的名模、躺在全球近300家"包豪斯"风格店面里奢侈的笔、表、皮具、珠宝;看不见的是这一切的幕后推手之一——17年前就加入万宝龙的贝陆慈(LutzBethge)——他似乎已经实现了当初万宝龙花重金"猎"他的目的:帮
<正> 经历了一连串的并购风暴后,青岛啤酒终于又一次露出了笑脸。想起疯狂并购后经历的那段痛苦,青岛啤酒总裁金志国依然记忆犹新:"扩张是一个光环,然而,用什么去支撑这个光环?以前支撑的是一个青岛本土企业,现在支撑的是一个跨国企业。如何让它在扩张的前提下依然保持鲜活?整合的扩张才是成功的扩张。"作为中国不多的百年品牌之一,青岛啤酒把一座红色的欧式古典风格的建筑改造成了自己的博物馆。这里是青岛啤酒最初的起源地。1903年,英国人和德国人在这里开办了英德酿酒有限公司,年生产能力为2000吨。1996年底,山东省政府制定了重点培养八大骨干企业集团的十项措
本期封面文章将管理者的目光聚焦在以 EVA 为准绳的价值创造上,国外的统计数字显示,应用 EVA 的企业长期看比未应用 EVA 的同业竞争者创造了更多的股票市值财富。而国内企业竞争力研究专家金碚对企业的竞争力指数与 EVA 指标进行了对比研究,得到的结论是两者高度相关。10篇文章教你从理念到实践掌握 EVA。
<正> 30年前,美国大通曼哈顿银行的两个年轻人在不约而同地进行着一场公司价值评估方面的智力探险。他们认为,一般企业在评价其盈利能力时常采用的会计利润标准指标存在缺陷,难以正确反映企业的真实经营业绩,因为股东的投入是有成本的,企业的盈利只有在高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。EVA~的概念,就在此时开始萌芽了。1982年,这两个年轻人成立了思腾思特公司(Stern Stewart & Co.)首次提出了 EVA~的概念,并成为了 EVA~商标持有人。2007年,思腾思特公司全球总裁 Erik Stern 来到了北京。Erik 是思腾思特公司创始人之一 Joel M·Stern 的儿子,Erik 和他父亲一样,也毕业于以财务课程出名的芝
价值管理远远不只是采用一些时尚的新型业绩指标或是会计工具。让人们关注如何为股东创造真正的价值需要一些别的东西:理念的转变。
ITT是水管理、信息技术等专业产品市场的主要供应商,500强企业。这是 ITT总裁兼首席执行官史蒂夫·罗兰杰给全体员工的一封信,近距离审视了集团以价值为核心的管理系统和工作方式。
<正> Sirona Dental 系统是一家世界领先的高科技牙科医疗器械供应商。其数字 X 光系统和 CEREC 程序(基于烤瓷技术的数字化控制的牙齿修复)有着强大的技术优势。1997年10月1日,Sirona 从西门子 AG 拆分出来,成为全德最大的私人资产买断交易之一,由 Schroders风险投资领导的一组国际投资者买下了前西门子牙科系统的业务。尽管 Sirona 的战略定位很好,由 Franz Scherer博士领导的新管理层仍然面临着分拆后的各种困难。Franz Scherer 博士是前
<正> 蒂姆·科勒、马克·戈德哈特均为麦肯锡公司金融和价值评估与管理的专家,他们撰写了大量有关公司价值管理方面的文章。两位专家对企业价值创造的理解很简单,他们认为企业的价值创造来自由企业创造的现金流减去相当于投到其他行业的机会成本。而现金流可以分解成两个核心的因素,一个是增长的速度,还有一个是投资回报率,通过这两个因素的分析,就可以了解企业价值创造情况怎么样、在今后价值创造的潜力有多大。《商学院》:对于企业,你认为是追求现金回报率重要还是增长重要?应该如何平衡两者的关系?蒂姆·科勒:是现金回报率重要还是增长重要并没有固定公式,它往往取决于某个具体公司或者某个特点行业的生产周期。以互联网为例,假如该公司是刚刚起步,为
<正> 企业流程再造(Business Process Reengineering)企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。企业流程再造包含了几个关键的术语;根本性:指的是在再造过程中,企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题,如我们为什么要做现在的事?我们为何要这么做?迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。彻底性:是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。流程:着眼于按业务需要的自然顺序来设计"流程"或"程序",而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。
<正> 2002年5月20日的《商业周刊》有一篇专题报道,题目是"波音的秘密:这家航空业巨头是否滥用会计规则以掩盖其巨大的黑洞?"这篇报道谈到了波音公司在1996年对 Mcdoone Douglas 公司的合并,接着讲述同时发生的波音777项目遇到的难题——由于零部件短缺和额外的加班使得波音777的生产成本"快冲上天"了。波音公司担心这个关于生产问题的消息会对股票价格产生负面的影响,进而破坏合并。于是管理层讨论了多种信息披露方案。26亿美元的巨额注销声明推迟到下一年的10月才发布。这项消息发布后,股票价格下跌了8%,市值损失了43亿美元。紧接着,股票价格又下跌了12%,然
<正> VBPDVBPD 堪称一个工业公司对市场做出的精密探测。ITT 一直声称要做正确的事,就是基于市场,生产出合适的产品,并把产品卖到合适的地方去。ITT 运动流动控制亚太区总监艾保罗(PaulAram)在接受本刊采访时回忆起三四年前的某一项产品的研发过程,以此解释 VBPD 的运作流程,"我们也从事一些电子消费品的部件的生产,三四年前,手机短信还没有兴起,人们很少用手机上的数字键盘,所以数字键盘不太容易磨损。但后来随着短信业务出现,手机
以价值为基础的管理的一个重要部分是深刻理解哪些绩效变数将实际驱动企业价值。我们称之为关键的价值驱动因素。
<正> EVA 巳不只是一个价值衡量指标,它已发展成为一个管理体系,贯穿于企业经营决策、财务管理、业绩衡量、考核激励中,其中 EVA 经理人奖金计划颇具特色,能有效解决一些传统的奖金安排所不能解决的问题。EVA 奖金计划更有效地解决了经理人利益与股东利益的一致性问题,因为 EVA 本身已扣除了资金使用成本,使得 EVA 值有效衡量了经理人为股东创造的价值,以此为基础按比例计算奖金,使股东利益和经理人利益建立在共同的基础上。只要 EVA 增加,双方利益都能增加,经理人与股东在利益分配上的零和博弈变成合作博弈,从而更有效解决"代理问题",有助于形成一种"股东文化",让经理人员从股东的角度思考、行动,并像股东一样获得报偿,参与剩余价值的分享。
除非价值管理方案被当成企业管理方式不可或缺的一部分,否则它将总是被当成可做可不做的事。本文讨论了价值管理方案常没有得到成功实施的几个重要原因。
"心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因,通过应用这些成就,公司可以转变员工的态度和行为。"
<正> 联盟变成了公司战略中越来越重要和复杂的一部分。根据一项推测,2005年跨国公司大约30%的收入直接来自于联盟——这个数字在1980年只有2%。联盟是指两家或以上的公司相互协作,共同对一个项目进行投资,共担风险,共享回报,但是在经济上还是独立的机构。和传统的并购不同,参与到联盟中的一个重要原因是风险共担和减少一家公司必须向有风险的投机提供的资源。风险的形式有很多种。其中一种是伴随把握某一特定机会所必需的高投入而带来的财务风险。联盟可以是一种分散、甚至有时候可以降低风险的方法。例如在航空公司行业的共同运输联盟就使得公司可以利用网络的优势建立全球的联合系统,这是一家公司无法独立做到的。
<正> 从汽车企业最近宣布的各种声明可见,中国的整车制造商(VMs)希望在国际市场上占有一席之地。上汽集团、长城汽车、力帆汽车、吉利汽车、华晨汽车、奇瑞汽车及其他汽车公司都相继宣布了开始出口自有品牌汽车或在国外设立生产基地的计划。希望进入成熟市场的中国公司不易通过复制现有的经营模式赢得成功,因为他们尚未建立忠实的客户群。他们可能从有限的产品组合、较低的生产量和有限的地理范围开始起步。另一方面,除了汽车外,还可以销售其他服务,如经销、融资和售后服务等。或许中国整车制造商可以通过提供全新的经销理念、创新性的融资安排或一流的服务使自己与众不同。由于众多知名品牌实际
<正> 如今,竞争的优势要素已经从资金和硬件设备转到了智力上,因此,各个业务领导人在做关键决策的时候,越发需要人力资源部门的协助。实质上,这就是把首席人力资源官(CHRO)推到了与 CEO、营销总监等高管层平起平坐的地位上。对新 CHRO 而言,最初的100天可真有点像是在坐过山车,不仅得设法获得包括 CEO 在内整个高管层的信任,赢得人力资源部同僚的爱戴,还得同时深入了解周围的新工作环境,尽快制定出既与企业的人力资本(劳动力)有关、又与人力资源职能本身挂钩的战略。但这最初的100天也是 CHRO 们需要格外小心的一个阶段。其实,只要洞悉了人力资源工作的框架,一切都会迎刃而解:收集有关公司特有业务和人员挑战等方面的各种事实和观点,并将其进一步系统化、形成一份全面的行动计划,即了解业务和人力资本
"社会责任正在成为企业议程的新重点,"地球公民"的观念和"可持续发展"的理念对企业的对外传播部门和广告代理机构而言,其意义非同小可。"
<正> "也许是因为我出生在一个低收入家庭,所以我对‘低端’有一种格外亲密的感觉。"克里斯滕森这样开玩笑地解释着他的"颠覆性创新"理论形成的原因。所谓的"颠覆性创新",就是成熟而成功的大公司被一些小公司从市场的低端开始夺走大量份额,进而陷入困境直至被取代。汽车旅馆里诞生的理论克里斯藤森曾经作为美国前交通部部长的助手为白宫工作多年,之后他以合伙创始人的身份去了一家高科技企业担任主席和总裁。遭遇失败后,39岁那年克里斯滕森选择返回学校攻读博士学位。那年,他就在 San Jose 附近第一大街的汽车旅馆里开始孕育后来使他成为世界著名商业书籍作者的"颠覆性创新"理论。
<正> 面对茫茫书海,良莠不齐的经管图书你该读哪一本?《商学院》杂志邀请数十位学界及企业界人士组成选书团,每月为你筛选5本最新必读好书。
<正> 《创新如何兑现》 1《Payback—Reaping The RewardsOf Innovation》作者:(美)哈洛德·赛金(Harold Sirkin)詹姆斯·安德鲁(James Andrew)出版社:哈佛商学院出版社出版时间:2007年1月本书提供了严谨的设计和评估方法,帮助读者理解回报并不一定部是现金形式,而是以现金、知识、品牌、伙伴关系以及组织受益等五种形式出现的。因此,管理者们要让这些创新获利方式保持均衡全面的状态。
<正> 学习型组织理论的倡导者彼得·圣吉在1997年时就这样说:"今天,几乎每一个人都相信,传统的‘命令——控制模式’的企业很难带领我们进入21世纪。人们的独立性越来越强,外界的变化越来越迅速,这使得高层很难控制下属。在21世纪,总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地,成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样,我们就必须重新思考领导和学习。"今天,不断变化的商业环境使领导成为竞争的基础。实际上,对领导的研究早巳跃出管理学的范畴,研究者一直试图从人类活动的其他领域去搜索一种相似性。《像教练一样带团队》让我们从足球运动中发现管理的真谛。如何最大限度地发挥每个人的能力?如何让团队的战斗力大于个人能力的简单加总?这些在足球场上必须考虑和解决的问题,也是企业管理者每天都要面对和思考的问题。
<正> "如今太多的公司分不清楚好利润和坏利润的差别。"这是近年一本名为《终极问题》(TheUltimate Question)的新书所发出的断言。你也许会油然产生这样一个疑问,利润也分好坏?那么坏利润长什么样?对于习惯于用季度收益数字来衡量企业经营成绩的企业界人士来说,这似乎是一个伪命题。在他们看来,利润本身是无所谓好坏和善恶的。果真如此吗?《终极问题》的作者弗莱德·雷奇海尔(FredReichheld)是某国际知名管理咨询机构的资深合伙人、客户忠诚度课题的权威专家。该书试图颠覆某些传统的企业经营理念。作者认为,正是企业分不清利润的好坏,因而很多企业在追逐坏利润,而结果是灾难性的。"坏利润扼杀了企业追求
"在由摩托罗拉大学、美国培训与发展协会(ASTD)巾国分会、《商学院》杂志联合主办的"首届全球企业大学发展高峰论坛"上,国内外著名企业大学、专业研究机构的18位国际企业大学领军人物和专家学者齐聚一堂。这些优秀企业大学的实战经验,将给中国企业大学的建立带来怎样的经验和启示?"
"从千百年前人类借助星象、卦相和神谕来应对不确定性的那个久远时代,到现在人们利用计算机等工具来改善决策过程,人类决策的效率和信心无疑大大提高了。但是,人们决策的正确率是否也大大提高了呢?铭远咨询公司董事长陶勇来到《商学院》经理人社区活动与人家分享了他的感悟和实践。"
<正> 伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)最早提出了企业制订战略计划是一项独立而重要的管理活动。从这一点上说安索夫是战略管理的开创者毫不为过。他对管理的意义不在于作为学者提出的战略管理的理论和方法,而是把它们灌输到企业家的头脑中,让企业家们认识到企业的未来需要分析、预测并制订计划,而不仅仅是依据过去的报表做出预算。安索夫模型安索夫出生在前苏联时代的海参崴,父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过,6岁时全家搬到莫斯科,直到16岁时随父母来到美国,并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学,直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间,他成为美国海军后勤部的一员,担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后,由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势,1950年安索夫进入
<正> 某位管理学家曾经说过,体育和商业是世界上最接近的两个行业。"从某种程度而言,企业管理和登山一样也是一种极限运动,要想取得成功都必须跨越极限。"当前盖洛普(中国)董事总经理、新任 IDC 中国总裁郭昕和国家登山队队长王勇峰第一次坐在一起时,这样感慨道。顿悟得越早,成功几率越大第一代组织行为学家弗雷德·鲁森斯曾经说过,一个人的一生当中会有数个顿悟点,顿悟得越早,成功的几率就越大。这句话在王勇峰身上得到了充分验证。著名登山家、中国国家登山队队长、国家体育运动荣誉奖章获得者、登顶世界七大洲最高峰的首批中国人……谁也不会想到,王勇峰的这些
<正> "信息理论"最初是无线电广播领域的课题,现在"信号一噪音比"这个概念已被广泛直用,任何需要清除干扰的传播渠道都要考虑这个比率。在传统的"短头"市场中,这不是个多么大的问题,因为货架上的所有东西都已经过事先过滤,另类的玩意儿和其他非大众化的产品都已经被清除一空。但在一个无奇不有的长尾市场中,噪音有可能成为一个大问题。过滤器的职责就是清除这些噪音。就像是小麦脱粒或是雕琢钻石一样,过滤器的任务就是挑选出人们想要的精华部分,滤除人们不想要的多余部分。人们最常犯的错误之一就是根据销售状况来判断产品优劣——也就是说,卖得不好的东西一定比卖得好的东西要"差"。但是利基市场的经济学不同于主流经济学。
<正> 班尼特先生是登上美国华盛顿州来尼尔山(Mount Rainier)的第一位截肢患者,而且他是凭一条腿和两支拐杖登上这座14410英尺的高山的。当我们问起他的成功之道时,班尼特先生说:"一次一步。我每天都会想象一千遍自己登上山顶的情景。但当我真正开始登山时,我却告诉自己,‘每个人都能用一条腿从这里走到山顶,我也能。’而当我在登山过程中感到很吃力、非常疲惫的时候,我就会看着脚下的路对自己说,‘你只需再多走一步,任何人都能做到这一点,而我也能做到。’"逐渐改变改变非一时之事!班尼特的简单建议进一步验证了社会心理学家提出的要如何应对"大"难题。通常,我们会对被视为太难的问题感到
<正> 销售人员可能发现,自己会遇到业内罕见的形势,或遇到特殊的客户,而这些情况管理层并没有预料到。即使受到良好的培训,或者带着行为指南书,销售人员也很有可能会不时遇到所有指南无法解决或适用的难题。在这种情况下,销售文化可以向销售人员提供正确解决问题的提示。如果存在强有力的团队文化,而且销售人员拥有相似的价值观,即使当销售人员身处似乎无法预料的情况之中,这种团队文化都可以有效引导他们做出最适当的选择。在管理层激励销售团队、建立强烈求胜欲望的众多措施之中,文化是一种引人注目的选择。或许直至今日,销售文化也没有被充分利用。有力的激励奖金计划经常被销售管理人员用来帮助指导销售人员行为,这种激励可能会改变团队文
<正> 在创新的世界里,"简单"看起来似乎很容易,但要做到这点很难。很多公司团队在开发新产品和服务,他们似乎试图在目前的产品和服务上增加一些新的特点。这样的公司喜欢列出自己产品和对手产品特征的比较图,自己的产品往往看起来功能更多一些。"这项功能是消费者想要的吗?"或者说,"消费者真的在乎这些功能吗?这会让他们的生活变得更好吗?"不幸的是,很多人都没有考虑过这个问题。在这种情况下,很多公司在竞争为消费者提供更多的功能——即使很多功能消费者可能永远都没有使用过。这种思考方式至少有以下三个致命的缺陷:首先,如果你的公司不断增加产品的新功能,其边际成本往往会大于客户得到的边际收
<正> 在当今社会,为了成功,你必须把推出的产品或服务都打造成一次内容丰富、引人注目的体验,并指导员工去表演这种体验,因为在新兴的体验式经济模式下,工作就是演出。这不是一种比喻,而是一种经济模式。空中乘务员和宾馆服务员的日常工作就是舞台演出,即引导客人去往最近出口或房间;零售商店工作人员的舞台演出就是每天整理货架上的商品;做产品展示也是一种演出;银行出纳员、保险代理人、房地产经纪人为客户解释各项条款也是一种舞台演出。但是,如果这些人员知道他们的工作就是舞台演出并能有相应的表演,那么他们的工作成效将会有多大的不同?迪斯尼公司就认识到了这一点,其员工都被称
<正> 很多做视频网站的朋友都在喊今年是视频网站的寒冬。当昂贵的服务器和流量费用让视频网站把自己或风险投资的钱烧得差不多的时候,他们才突然明白:原来全世界只有一个谷歌及一个生得逢时(并生得逢地)的 YouTube。在这个时候,大家开始否定视频分享这条路;并开始把注意力转到其他技术,如 P2P 等等。其实对于电恼屏幕前的一般人来说,他们并不太在意"如何"获得视频内容。他们在意的主要有两点:1.使用经验。虽然目前主要的障碍是下载及浏览的速度,但不断在突破的流媒体或 P2P技术将会让浏览在某一天变得跟现在看普通电视一样。当下载速度变得不是一个问题的时候,
<正> 发现分歧是达成一致的关键。没有分歧,人们只会简单统一,而不会对进程有真正的认识。——详见本期44页封面文章明确价值驱动因素能够让管理团队安排行动的优先级,让那些预期能创造更大价值的行动拥有更高的优先级。如果没有明确讨论优先级和权衡取舍,管理团队的不同成员将以不同的方式解释和执行企业战略。——详见本期52页封面文章只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的设定时,企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感,从而实现卓越的业绩。目标设定是实现卓越价值管理业绩过程中唯一最重要的因素。——详见本期57页封面文章任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个"故事"——即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
<正> 我们今天的课程引自圣经《马可福音》第三章第24节至第25节:"若一国自相分争,那国就站立不住;若一家自相分争,那家就站立不住。"现在可能到了赛诺菲(Sanofi)董事会上圣经课的时候了。据嘴风不严的"银行界消息人士"透露,这家法国最大药品公司的最高管理层在与美国制药企业百时美施贵宝(Bristol Myer Squibb)时断时续的合并事宜上产生了分歧。双方合并交易的价值达540亿美元。如果两家企业合并,将缔造出世界最大的制药企业。但赛诺菲董事长让·弗朗西斯·德赫奇(Jean-Francois Dehecq)与首席执行官杰勒德·勒菲尔(GérardLe Fur)显然在该交易是否应继续进行的问题上意见不一。尽管该公司再三否认,
<正> "为什么组织内部总有争吵、冲突、斗争和敌对?我们能否建设一个完全和谐、其乐融融的组织?"这个多少有些理想主义色彩的问题困扰着有了一定发展的企业家们。那么,这个问题的答案是什么,抑或是否有答案呢?多兹尔在《仇恨的本质》一书中,认真地反思了近些年来的战争、种族灭绝、恐怖主义,他认为仇恨根本上源于一种由来已久的人类求生本能。为了能够生存下来,人们从其最自然的感受开始,以二分的视角来看待周边。这种二分是以"快乐痛苦"模式为基础的,作者认为痛苦往往与威胁个体生存和种族繁衍的危险因素有关,而快乐则与实现基本进化目标密切相关。于是,在此基础上,人们就把那些有利于自己的人和事划为"我们",而把那些不利于自己的人和事划为"他们"。于是,人际间的对立也就此开始了。
<正> 通常充分的授权在组织内部起到积极有效的作用,但也许我们应该先来谈谈什么是"充分的授权"。在组织内部,不同的层级有不同的状况。如果你去做授权,把一个项目交给一个很有经验的管理者——他很有经验,社会阅历很丰富,是对企业充满自信的人,让他全权处理当然是正确的事情,因为你任何的干涉都会影响他的结果;但是,如果是一个刚毕业或者是工作两三年的年轻人,你授权给他,却没有相应的教练、
<正> 身兼数职,日理万机,戏称自己为7-11,事实上基本是24x7x365的工作狂人,精力充沛,无所不能,还要经常在不同的城市飞来飞去。他们是"超人",但不是电影里那个披着红斗蓬神气活现的独行侠,却正担当这个时代的中流砥柱。近日,一款专为"商务超人"设计的海尔 G 网双卡双待手机 N96应运而生。海尔 N96手机独特的双卡槽设计,并采用 ARM9双 CPU 驱动,可以插两张 GSM 卡,创新性地实现了 G 网双号同时待机、同时在线,两个号码打进的电话都可以接听,并可以自由选择用哪个号码拨打电话,满足了诸多商务人士工作一个号、下班一个号,本地一个号、外地一个号的个性化需求,解决了他们不得不随身携带两部手机的烦恼。当然,只有一张